Wenn der Energieversorger Autohändler wird

Wenn der Energieversorger Autohändler wird

Die Grenzen zwischen Branchen verschwimmen zunehmend. Auf einmal tummeln sich die Deutsche Post oder Google im Automarkt. Das zwingt die etablierten Anbieter zum Umdenken – und lässt sie völlig neue Bündnisse eingehen.

Michael Brückner ist Senior Managing Director bei Accenture Quelle: Accenture
Michael Brückner

Michael Brückner ist Senior Managing Director bei Accenture und leitet den Bereich Products in der Ländergruppe Deutschland, Österreich, Schweiz und Russland. Er unterstützt Kunden verschiedendster Branchen dabei, sich für die vernetzte Welt von morgen fit zu machen. Nach einem Studium an der University of California in Berkeley sowie einem MBA an der European Business School stieg er 1995 in das Beratungsgeschäft ein und arbeitet seit 1999 für Accenture.

Wenn der Handwerker mit einem von der Post entwickelten Elektro-Lieferwagen vorfährt, der Weg zur Arbeit auf einem Leihfahrrad der Deutschen Bahn beginnt und der Stadtflitzer für den Wochenendeinkauf aus der Carsharing-Flotte des örtlichen Energieversorgers stammt – dann haben Sie Industriekonvergenz bereits hautnah erlebt. Dabei sind diese Beispiele nur vage Vorahnungen dafür, wie das Verschwimmen der Grenzen zwischen den Branchen unseren Alltag und unsere Wirtschaft in den nächsten Jahren weiter verändern wird.

Treiben wir den Gedanken noch ein bisschen weiter: Warum sollten die Stadtwerke statt Carsharing nicht gleich Elektroautos an ihre Energiekunden verkaufen – zum Beispiel gepaart mit einer Flatrate für das Auftanken an den eigenen Ladesäulen – und damit in das Geschäft der Autohändler einsteigen? Umgekehrt könnten aber auch die Fahrzeugbauer im Revier der Versorger wildern – und tun dies bereits – indem sie Batterien aus der Elektrofahrzeugproduktion als Heimenergiespeicher anbieten oder selber ein Ladesäulennetz aufbauen.

Der Auslöser: Digitalisierung und neue Kundenbedürfnisse

An der Schnittstelle bisher klar voneinander abgegrenzter Branchen entstehen derzeit viele spannende Innovationen und neuartige Geschäftsmodelle. Treiber des Trends sind neben Zukunftstechnologien wie Elektromobilität vor allem die Digitalisierung: Ein Carsharing ist durch digitale Apps und Echtzeit-Daten aus den Fahrzeugen nun einmal deutlich einfacher aufzubauen; der Elektromotor weitaus weniger komplex als ein klassischer Verbrenner. Das senkt die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber aus anderen Bereichen.

Zudem wünschen sich die Kunden mehr denn je einfache, nutzerfreundliche und nahtlose Angebote. Nicht mehr das technisch am weitesten entwickelte Produkt gewinnt ihre Gunst, sondern das, welches die meisten ihrer Bedürfnisse auf bestmögliche Art befriedigt. Gesucht: das beste Erlebnis. Anbieter? Egal. Der entscheidende Schlüssel zum Erfolg sind nicht selten digitale Daten und deren Analyse.

Für die Unternehmen ist diese neue Welt vor allem eins: unübersichtlich. Während das frühere Manager-Mantra “Auf seine Stärken besinnen“ lautete, scheint es nun so, als müssten Firmen auf allen Hochzeiten tanzen, um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein. Hinzu kommt, dass die Industriekonvergenz nicht nur die Betätigungsfelder eines Unternehmens verändert, sondern auch die Art und Weise, wie es Produkte und Dienstleistungen anbietet.

Die Folgen: Unternehmen müssen anders kooperieren – und lernen

Für Manager und Mitarbeiter bedeutet Industriekonvergenz zunächst, dass sie ihre Definition des Wettbewerbs überdenken müssen. Im klassischen Sinne waren Konkurrenten diejenigen, die ähnliche Produkte oder Dienste anboten und sich dabei vor allem über Preis, Qualität und Art der Marktbearbeitung unterschieden. Meist ließ sich die Zahl der Wettbewerber je Branche an zwei Händen abzählen. Durch die zunehmende Digitalisierung und die steigende Bedeutung von Serviceangeboten kann heute fast jedes Unternehmen zum Wettbewerber werden. Dabei geht es weniger darum, die angestammten Platzhirsche in ihrem Kerngeschäft herauszufordern, sondern vielmehr darum, neue Angebote an den Schnittstellen von Branchen zu etablieren. Ein Kofferhersteller etwa wird keine Airline betreiben oder Hotels bauen – aber er sieht genau wie Letztere großes Potenzial in digitalen Services rund um das Reiseerlebnis.

Industriekonvergenz verschärft aber nicht den Konkurrenzdruck – jeder kann zum Wettbewerber werden –, sondern ebnet auch neuen Formen der Zusammenarbeit den Weg. Da wären zum einen branchenübergreifende Allianzen wie etwa die gemeinsamen Anstrengungen von Autofirmen, Chipherstellern und Zulieferern beim autonomen Fahren. So forschen BMW, Intel und Continental auf der einen, Daimler, Nvidia und Bosch auf der anderen Seite an selbstfahrenden Autos.

Eine andere Möglichkeit ist der Aufbau von Ökosystemen unterschiedlichster Partner – von Forschungseinrichtungen über Start-ups bis hin zu Konzernen –, um übergreifende Datenplattformen zu schaffen und so möglichst viele neue Dienste für den Kunden zu entwickeln. Das lässt sich im produzierenden Gewerbe sehr gut beobachten, wo über offene Plattformen wie Siemens Mindsphere eine Vielzahl von Daten der unterschiedlichsten Partner zusammenfließt und damit bessere Vorhersagen ermöglicht.

Ein dritter Weg sind hybride Formen der Zusammenarbeit, die sogenannte Koopetition, bei denen sich Wettbewerber in einigen Bereichen zusammenschließen, um etwa neue smarte Servicesaufzubauen, während sie in ihrem Kerngeschäft weiterhin miteinander konkurrieren. In diesem Zusammenhang fällt auch oft der Begriff Frenemies. Ein Beispiel: Die deutschen Autohersteller haben gemeinsam den Kartendienst HERE gekauft, um so ein digitales Ökosystem rund um das vernetzte Fahren zu schaffen und den Auto-Ambitionen der großen Silicon-Valley-Konzerne etwas entgegenzusetzen. Aber auch der klassische Zukauf von Unternehmen bleibt im Zeitalter der Industriekonvergenz eine gern genutzte Option, um in kurzer Zeit neue Kompetenzen aufzubauen.

Die eigenen Stärken erkennen

Diese neue Offenheit im Umgang mit Wettbewerbern dient vor allem dazu, Innovationen schneller marktreif zu machen, indem das nötige Know-how über andere Industrien oder neue Technologien von den Partnern kommt. Diese wiederum profitieren, indem sie beispielsweise auf Kundendaten zugreifen oder die Bekanntheit des anderen Unternehmens für die Vermarktung gemeinsamer Angebote nutzen können. Zudem bieten solche Formen der Kollaboration auch Zugriff auf begehrte Fachkräfte, die am Markt sonst nicht verfügbar wären. Begriffe wie Ko-Innovation oder Open Innovation machen derzeit oft die Runde.

Die größte Herausforderung: Die Führungskräfte müssen die Rolle des Unternehmens in diesen neu entstehenden Ökosystemen definieren. Welchen Wertbeitrag können, welchen Wertbeitrag wollen sie liefern und was sind wirklich die eigenen Stärken? Im Übrigen stellt sich diese Frage nicht nur für bisher unabhängig voneinander operierende Unternehmen, sondern auch für große Konglomerate, denen es bisher kaum gelingt, übergreifende Services und integrierte Geschäftsmodelle über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg anzubieten.

Beschäftigte brauchen neue Kompetenzen

All dies wird auch die Mitarbeiterstruktur der Unternehmen verändern – von der Führungsetage bis hin zum Berufseinsteiger. Wo bisher Fachexperten mit langjähriger Branchenerfahrung sitzen, sind zunehmend Quereinsteiger aus anderen Branchen gefragt, die neue Kompetenzen mitbringen und so die Wissensbasis des gesamten Unternehmens erweitern. Selbiges gilt für die Berufsprofile. Wenn die Digitalisierung Branchengrenzen verschwinden lässt, braucht es Experten mit Kenntnissen in diesem Bereich. Zudem wird der Austausch von Wissen innerhalb der Unternehmen zu einem wichtigen Erfolgsfaktor – die lernende Organisation entsteht.

Industriekonvergenz sollte den Unternehmen keine Angst machen: Wer es richtig angeht, sichert sich lukrative Einnahmen aus neuen Geschäftsbereichen und macht sich unabhängiger vom Kerngeschäft. Wer aber gar nicht auf die Veränderungen reagiert oder ohne Plan vorgeht, könnte schnell in seiner Existenz bedroht sein. Gefragt sind strategischer Weitblick, das Nutzen alter Stärken in neuen Geschäftsbereichen und der Mut, die Dinge auch einmal auf den Kopf zu stellen.

Der Kunde profitiert nicht nur von dieser Entwicklung – individuellere Angebote, mehr Wettbewerb, gegebenenfalls niedrigere Preise – sondern treibt sie weiter voran. Seine Erwartungen haben sich in den vergangenen Jahren verändert: Für ihn ist der Nutzen heute das wichtigste Kriterium. Ihm ist es meist egal, wer hinter einem konkreten Angebot steht, da er ausschließlich am Resultat interessiert ist. Nicht der Branchen-Platzhirsch gewinnt, sondern derjenige, der den Kundenwunsch nach einfach zu bedienenden und auf seine persönlichen Bedürfnisse zugeschnittenen Lösungen am besten bedient. Wer hätte wohl vor zehn Jahren gedacht, dass wir eines Tages das Licht und die Heizung in unserer Wohnung über eine Smartphone-App der Deutschen Telekom von unterwegs steuern würden? Industriekonvergenz macht es möglich.

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